Любовь по расчету. Алла Серегина о том, как руководить новым коллективом
В компании новый руководитель. Для кого эта ситуация становится большим испытанием – для коллектива или для самого менеджера – неизвестно. Главная задача для обеих сторон – настроить рабочие коммуникации и, по возможности, добрые человеческие отношения.
Как грамотно разрешить проблемы и сгладить конфликтные ситуации менеджеру в новой команде, как расположить к себе и эффективно построить работу? Об этом мы поговорили с Аллой Серегиной, директором по маркетингу и развитию в компании Penny Lane Personnel.
Алла Серегина – была исполнительным директором агентства PRUFFI, руководила проектом Работа@Mail.Ru, возглавляла департамент развития издательского дома «РДВ-медиа», которому в том числе принадлежит ресурс Rabota.ru.
Чтобы стать лидером в новом коллективе, нужно не менее полугода
– От первого впечатления, которое произведет новый руководитель на коллектив, зависят их дальнейшие отношения. Как, на ваш взгляд, нужно вести себя с новыми подчиненными, чтобы не вызвать негатив?
– Смена руководителя – это всегда стресс для коллектива, но он может быть как за знаком плюс, так и со знаком минус. Если новый менеджер достаточно опытен в управлении людьми, он будет применять техники, которые связаны с введением изменений в компании, и они помогут быстрее и менее болезненно для коллектива выстроить процессы.
Но новый человек может придерживаться и других тактик. Например, решить разрушить до основания то, что есть, и построить «новый мир». Такая стратегия, к счастью, стала применяться все реже. И это разумно, потому что такой подход наносит вред любым бизнес-процессам.
Еще одна распространенная стратегия – «Я ваш новый лидер, слушайте меня, делайте, как я говорю. Я начальник, а вы – подчиненные». Тоже неудачная тактика, потому что завоевание позиции лидера – это неформальная вещь. Человек становится лидером, когда коллектив начинает испытывать к нему, помимо личностного уважения, уважение как к профессионалу. Если есть баланс между профессиональными компетенциями и личностной зрелость нового руководителя, тогда вливание в новый коллектив происходит плавно и органично.
Важный момент – время вхождения в новый коллектив. Завоевать лидерские позиции за две-три недели невозможно, особенно менеджеру высокого звена. Я бы сказала, что человеку для этого необходимо около полугода. Если в течение этого времени он зарекомендовал себя грамотным управленцем и добился того, что коллеги оценили его профессиональные навыки и компетенции и личную зрелость, – тогда все будет хорошо.
«Более 80% людей ходят на работу зарабатывать деньги, а не дружить»
– Довольно распространенная ситуация: подчиненные ходят за советами к старому начальнику, миную нового руководителя. Как вести себя в таком случае?
– В первую очередь, нужно понимать, что это неизбежно, поэтому относиться к этому обстоятельству абсолютно нормально. Правила, возникшие до появления нового человека в команде, возникли не на пустом месте и имеют какое-то под собой обоснование. Вероятно, бывший начальник лучше знает цепочки поставок, клиентов, партнеров – поэтому вполне закономерно, что к нему будут ходить за советом. Важно, чтобы между бывшим и новым руководителями выстроились нормальные деловые коммуникации, когда предыдущий готов поделиться опытом с нынешним.
Я знаю случаи, когда в компании назначали нового руководителя, и команда уходила за своим старым лидером. Такая ситуация более вероятна для коллективов, которые занимаются интеллектуальной деятельностью. Для них очень большую роль играет интеллектуальное лидерство, когда руководитель удерживает и сплачивает команду не только за счет профессионализма, но и за счет харизмы. В таких случаях для команды материальное вознаграждение может уходить на второй план. Новому менеджеру управлять такими коллективами намного сложнее, чем теми, кто занят производственной деятельностью.
Но, как правило, люди в большинстве своем достаточно прагматичны и более 80% ходят на работу для того, чтобы зарабатывать деньги, а не дружить или проводить совместный досуг. Поэтому привыкание к новому руководителю – это дело времени.
Тем не менее, очень важно, и это нельзя сбрасывать со счетов, владение инструментами осознанного лидерства. Есть врожденные человеческие качества, а есть приобретенные менеджерские – вот они и должны превалировать. При этом очень важно, как новый руководитель общается с подчиненными, как работает система донесения информации до коллектива. Общение в команде, конечно, должно быть выстроено конструктивно и регламентировано, но при этом должен сохраняться человеческий фактор вовлеченности, доброжелательности и заинтересованности.
Никаких революций. Только эволюция
– Тем не менее, новый руководитель и подчиненные могут просто не понравиться друг другу, испытывать друг к другу субъективную неприязнь, а это может выливаться в конфликты. Нужно ли увольнять сложноуправляемого сотрудника ради дисциплины в команде, даже если он профессионал?
– Если бы я оказалась в такой ситуации – однозначно нет. Нет плохих или хороших, управляемых или не управляемых сотрудников. Если ты не можешь сотрудничать со своим подчиненным – значит, это у тебя не хватает менеджерских компетенций. Увольнять – нельзя, потому что, сделав такой шаг, руководитель расписывается в собственном непрофессионализме.
Враждебность – это чаще всего личностный фактор, который менеджер должен максимально сглаживать, потому что личностный негатив на работе неприемлем. Умение руководителя сводить до минимума негатив я бы назвала эмоциональным интеллектом. Но это не означает, что достаточно подойти к сотруднику, потрепать его по плечу и сказать, какой ты молодец. Важно объективно оценивать бизнес-показатели своего сотрудника – замечать успехи людей, сложных в управлении. И первое время заострять на них внимание, при этом избегать критики, тем более, публичной. Это вообще вещь недопустимая, как и для старого и для нового начальника, это общий тон корпоративной культуры. В любом бизнес-процессе есть сложные моменты, и выяснять их лучше их группой заинтересованных лиц, с глазу на глаз, но при этом никогда не давать личностных оценок. Обсуждать только проект, сроки, выполнение бизнес-задач и так далее.
Конечно, есть ситуации, когда очевидно, что кадровые изменения все же необходимо произвести. Но это нужно делать не раньше, чем спустя полгода после вступления в должность. За это время и коллективу, и самому подчиненному будут понятны требования нового руководителя и причины, по которым кого-то решили уволить. Никаких революций, все только эволюционным путем.
– А если хороший профессионал из-за смены руководителя уходит сам? Стоит ли его пытаться удержать?
– Не стоит. Все мы взрослые люди и у каждого свой мотив ходить на работу – выбор должен сделать сам человек. Потому что любой менеджер, который может повлиять на эту ситуацию, несет моральную ответственность за эту ситуацию. Если мы представим, что в компании 500-1000 человек, нести моральную ответственность за каждого – это непосильный груз.
Если хороший сотрудник решил уйти – значит, ты как менеджер, как руководитель, не смог создать такие условия труда, чтобы они стали весомым аргументом, и человек хотел остаться работать в этой компании.
Пять ошибок нового руководителя
– Какие самые распространенные ошибки вы в своей практике встречали у новых руководителей?
– Выделю несколько.
Например, руководитель приходит в новый коллектив и начинает использовать метод кнута. Если мы посмотрим глубже в историю отношений рынка труда, то эта тактика работает очень недолгое время. Более того, этот метод не эффективен, потому что выключает вовлеченность людей в рабочий процесс. Если человек вовлечен – у него высокая продуктивность и эффективность. Если же сотрудник эмоционально отторгает то, чем занимается, – это обязательно повлияет на бизнес-показатели, будут плохие результаты. Я сторонница командной работы, когда все участники процесса понимают причины и следствия того, что они делают, и то, что вклад каждого влияет на общий результат.
Еще одна распространенная ошибка – дозирование информации своим сотрудникам. Некоторые руководители используют этот метод как элемент управления. На мой взгляд, это ошибочная тактика. Когда человек видит более полную картину причин, следствий и взаимодействий, он более эффективно и осмысленно относится к рабочему процессу. Конечно, обо всех мелких нюансах говорить своим подчиненным не стоит. Но нужно сообщать те детали, которые помогут достичь желаемого результата.
Часто, когда у руководителя не хватает профессиональных компетенций, он не обращается за советом к своим коллегам. Таким образом, он старается замаскировать незнание каких-либо нюансов. Но ведь если ты обращаешься за советом к коллегам или с просьбой либо за разъяснением, это не подрывает твой авторитет. Во-первых, так налаживаются деловые коммуникации. Во-вторых, подчиненные понимают, что их начальник такой же человек, как и они, у него есть какие-то пробелы – и это нормально. Если бы у всех был одинаковый набор знаний, мы не получали бы серьезные результаты коллективного труда, когда в команде один дополняет другого.
Жесткое исполнение существующих в компании регламентов без учета субъективных обстоятельств – это тоже ошибка. Ваши сотрудники – это люди, у которых, конечно же, могут случиться личные проблемы. Одно дело, когда человек просто хочет уйти пораньше домой и просит разрешения руководителя, и тот не дает согласия. Но ведь часто менеджеры не идут навстречу своим подчиненным, когда те сталкиваются с действительными тяжелыми ситуациями. Говорить «нет и точка» – неприемлемо, руководителю должны доверять не только как профессионалу, но и как человеку.
Ни в коем случае нельзя приносить негатив из дома на работу. Это важная менеджерская компетенция – выключать отрицательные эмоции. Если вы поссорились с женой – коллектив здесь не причем. Ваш личный негатив не должен влиять на принятие профессиональных решений – это и есть эмоциональный интеллект. Он помогает управлять как большими, так и маленькими коллективами.
Авторский менеджмент и мифы и легенды Google
– Приведите в пример, пожалуйста, компании на российском рынке, с которыми вам приходилось работать, где, на ваш взгляд, хорошо налажены коммуникации менеджмента и подчиненных?
– Я бы выделила крупные интернет- и IT-компании, такие как Яндекс. Их подход к рабочим процессам формировался на основе мифов и легенд Силиконовой Долины и во многом копирует принципы Google. Концепция этих компаний такова: ничто не должно отвлекать человека от созидательного интеллектуального труда. Хорошо то, что они не только декларируют эти ценности, но и реализуют их. Ведь одно дело писать о своих миссии и целях, декларировать их, но совсем другое воплощать все это в жизнь.
Еще мне очень симпатична компания Mail.ru Group. Я сама там работала и могу сказать, что на фоне очень хорошо отлаженных бизнес-процессов там высокая корпоративная культура и прозрачность отношений сотрудников и работодателей.
Не могу не вспомнить «Евросеть» времен Евгения Чичваркина, у которого был совершенно авторский менеджмент. В рамках компании у него были как приверженцы, так и люди, которые весьма иронично и скептично относились к его элементам управления. Но, тем не менее, на тот момент компания реально занимала лидирующие позиции на рынке.
Авторским менеджментом выделяется и Олег Тиньков. Он активно включен в жизнь компании, и за счет его харизмы и личностных качеств все его бизнесы были заметны на рынке.
– Какие, на ваш взгляд, три самые сильные качества руководителя?
– В первую очередь, он должен быть хорошим администратором в широком смысле этого слова. Во-вторых, профессионалом и, в-третьих, зрелой личностью. И здесь, конечно, речь идет не о возрасте – достаточно и пятидесятилетних инфантильных начальников и двадцатилетних, способных принимать взвешенные бизнес-решения.
